一份关于留任面谈的完整指南，包括它是什么、与离职面谈有何不同、最佳提问，以及如何把答复转化为员工留任。
大多数组织只有在员工已经决定离开之后，才得知他们为何离职，而那时已太迟，无法改变任何事情。留任面谈颠倒了这一时间线。你不必等到离职面谈，而是趁着有价值的员工仍然投入时与他们坐下来，询问是什么让他们留下、什么让他们沮丧，以及什么会让他们考虑离开。这些洞见来得足够早，可以据此采取行动。本指南阐述什么是留任面谈、它与离职面谈有何不同、哪些提问行之有效，以及如何把这场对话转化为真正的留任。
什么是留任面谈？
留任面谈是经理与在职员工之间一对一的结构化对话，聚焦于理解是什么让这个人留下，以及什么可能让其离开。与绩效评估不同，它不是要评价员工，而是要倾听。经理提出开放式问题并大多在倾听，收集有关员工动机、沮丧与抱负的洞见。
前提简单却有力。留住一个人的最佳时机，是在他开始另寻他处之前。通过主动询问，你在顾虑仍可解决之时将其揭示出来，并向有价值的员工表明他们的体验很重要。留任面谈作为定期对话而非一次性活动效果最佳，如此趋势才能随时间显现。
留任面谈与众不同之处在于其面向未来而非过去的取向。绩效评估回顾已经做了什么以及做得如何，而留任面谈则展望什么会让这个人保持投入与成长。这种面向未来的框架彻底改变了对话的整个动态。员工被邀请去想象自己职业生活的更佳版本，而经理则得到一张具体、可执行的地图，指明什么会让那个版本成真。若持之以恒地进行，这一做法还能强化经理与员工的关系本身，因为定期询问某人所需，正是领导者所能传递的最清晰的真诚关怀信号之一。
留任面谈与离职面谈的对比
离职面谈与留任面谈都力求理解员工的体验，但时机造就了全部差别。离职面谈发生在某人已经辞职之时。反馈可以为未来的员工改善状况，却无法挽留正在离开的人，而离职员工有时会为维护关系而软化他们的答复。
留任面谈则发生在员工仍在团队中且仍有投入之时。反馈对那个人当下就可付诸行动。你可以在这个人走到辞职这一步之前化解其沮丧、提供成长机会或调整工作量。两种方法相辅相成。留任面谈是预防性的，而周全的离职面谈调查在捕捉你遗漏的模式以及向确实离开的人学习方面，仍然很有价值。
面谈对象与时机
你不必与每个人都进行面谈，尽管这样做能传递公平之意。至少应优先考虑你绩效最高的员工、身处难以替代岗位的人，以及离职风险较高的员工，例如那些接近常见流失节点或从事高需求专业的人。
时机应当经过深思熟虑，并与绩效评估分开，以免对话让人感觉像是一次评价。许多组织每年进行一到两次留任面谈，尤其是在重组或更换经理等重大变动之后。避免只在某人显得不满时才进行，因为到那时你可能已处于损害控制的模式。请让它成为经理日常领导方式的一部分。
最佳提问
有力的留任面谈问题是开放式且面向未来的。有用的例子包括：当你来上班时，你期待着什么？什么会让你考虑离开？如果可以，你会想改变自己岗位的哪些方面？你是否觉得自己的贡献得到了认可？什么会让你在未来几年里留下来？
也要探究成长与支持：你是否正以你所期望的方式学习与发展？是否有什么妨碍你做出最佳表现？作为你的经理，我可以在哪些方面做得更好？目标是既找出留住这个人的磁石，也找出可能把他推走的刺激因素。既要倾听说出口的，也要留意未说出口的。你可以用一份简短、保密的员工敬业度调查来补充这些对话，以发现个别面谈可能遗漏的、遍及整个团队的主题。
如何进行对话
留任面谈通常由经理主导，因为与经理的关系是留任最强的驱动力。准备一份简短的问题清单，但语气要以交谈为主，而非照本宣科。把大部分时间用于倾听，克制为顾虑辩护或搪塞的冲动。目的是理解，而非取胜。
做好记录，尤其是不要承诺你无法兑现的事。过度承诺继而未能跟进，比不问更糟。以总结你所听到的内容并就任何后续步骤达成一致来收尾。整个做法的可信度，取决于对话结束之后所发生的事。
对初次尝试此事的经理加以培训，因为不带防御地倾听是一项技能。一套一致的问题，取自可重复使用的人力资源调查模板，能帮助经理保持专注，并让组织在众多对话中发现模式。
根据所闻采取行动
留任面谈唯有导向行动，方能建立信任。有些问题可由经理个人解决，例如调整工作量、提供富有挑战的项目或改善认可。另一些则是系统性的，需要汇总并上报，例如关于薪酬、职业路径或工作场所灵活性的反复出现的顾虑。
在多次面谈中跟踪主题，以便区分一次性的抱怨与普遍存在的风险。当你因员工所言而做出改变时，请说出来。可见的跟进，正是把留任面谈从一种令人宽慰的仪式转变为真正留任工具的关键。像SaaS初创公司这样快速成长的团队，每一位关键员工都难以替代，往往会发现留任面谈是它们能够采纳的最具杠杆效应的留任实践之一。
常见问题解答
我应该多久进行一次留任面谈？对大多数岗位而言，每年一到两次很常见，并在重大变动之后或针对离职风险较高的员工增加额外对话。关键在于一贯坚持，而不是等到出现警示信号。
谁应该进行留任面谈？通常是直属经理，因为这种关系对留任的影响最大。在某些情况下，由人力资源伙伴或隔级领导进行，以鼓励员工就经理本人坦诚相告。
留任面谈与绩效评估是一回事吗？不是。绩效评估评价员工，而留任面谈聚焦于员工的体验与动机。让二者保持分开，可避免对话让人感觉像是一次评估。
如果员工提出了我无法解决的问题，我该怎么办？坦诚以对。承认这个顾虑，说明哪些在你掌控之内、哪些不在，并将系统性问题上报。真诚比空洞的承诺更能建立信任，而随着时间的推移，汇总各种顾虑可以推动更大的改变。