Интервью удержания: полное руководство

Большинство организаций узнают, почему сотрудники уходят, лишь после того, как те уже приняли решение уйти, — и тогда изменить что-либо уже слишком поздно. Интервью удержания переворачивают эту хронологию. Вместо того чтобы ждать выходного интервью, вы садитесь с ценными сотрудниками, пока они ещё вовлечены, и спрашиваете, что их удерживает, что их расстраивает и что заставило бы их задуматься об уходе. Понимание приходит достаточно рано, чтобы на его основе действовать. В этом руководстве объясняется, что такое интервью удержания, чем они отличаются от выходных интервью, какие вопросы работают и как превратить разговор в реальное удержание.

• Что такое интервью удержания?
• Интервью удержания против выходных интервью
• Кого интервьюировать и когда
• Лучшие вопросы для беседы
• Как вести беседу
• Действия на основе услышанного
• Часто задаваемые вопросы

Что такое интервью удержания?

Интервью удержания — это структурированный разговор один на один между руководителем и действующим сотрудником, направленный на понимание того, что заставляет этого человека оставаться и что могло бы заставить его уйти. В отличие от оценки эффективности, речь идёт не об оценке сотрудника. Речь идёт о том, чтобы слушать. Руководитель задаёт открытые вопросы и в основном слушает, собирая сведения о мотивах, разочарованиях и стремлениях сотрудника.

Идея проста, но сильна. Лучшее время для удержания человека — прежде чем он начнёт искать в другом месте. Спрашивая заблаговременно, вы выявляете тревоги, пока они ещё разрешимы, и показываете ценным людям, что их опыт важен. Интервью удержания лучше всего работают как периодические беседы, а не как разовые события, чтобы тенденции становились видны со временем.

Что отличает интервью удержания — это их ориентация на будущее, а не на прошлое. Оценка эффективности смотрит назад, на то, что было сделано и насколько хорошо, тогда как интервью удержания смотрит вперёд, на то, что удержит этого человека вовлечённым и развивающимся. Такая устремлённость вперёд меняет всю динамику разговора. Сотруднику предлагается представить улучшенную версию своей рабочей жизни, а руководитель получает конкретную, применимую карту того, что сделает эту версию реальной. При последовательном применении практика также укрепляет саму связь между руководителем и сотрудником, ведь регулярно спрашивать человека о том, что ему нужно, — один из самых ясных сигналов подлинной заботы, который может подать руководитель.

Интервью удержания против выходных интервью

И выходные интервью, и интервью удержания стремятся понять опыт сотрудника, но время меняет всё. Выходное интервью происходит, когда человек уже уволился. Обратная связь может улучшить положение для будущих сотрудников, но она не может спасти уходящего, а уходящие сотрудники иногда смягчают свои ответы, чтобы сохранить отношения.

Интервью удержания происходит, пока сотрудник ещё в команде и по-прежнему вовлечён. Обратная связь применима к этому человеку прямо сейчас. Вы можете устранить разочарование, предложить возможность роста или скорректировать нагрузку прежде, чем человек дойдёт до точки увольнения. Два метода дополняют друг друга. Интервью удержания носят предупредительный характер, тогда как тщательный опрос выходного интервью остаётся ценным для выявления упущенных закономерностей и извлечения уроков от тех, кто всё же уходит.

Кого интервьюировать и когда

Вам не нужно интервьюировать всех, хотя это сигнализирует о справедливости. Как минимум отдавайте приоритет вашим самым результативным сотрудникам, людям на труднозаменимых должностях и сотрудникам с более высоким риском ухода, например тем, кто приближается к типичным вехам текучести или работает в высоковостребованных специальностях.

Время должно быть продуманным и отделённым от оценок эффективности, чтобы разговор не ощущался как оценка. Многие организации проводят интервью удержания один-два раза в год, и особенно после крупных изменений, таких как реорганизация или новый руководитель. Избегайте проводить их только тогда, когда кто-то кажется недовольным, ведь тогда вы, возможно, уже в режиме ликвидации последствий. Сделайте их привычной частью того, как руководят менеджеры.

Лучшие вопросы для беседы

Сильные вопросы интервью удержания открыты и устремлены в будущее. Полезные примеры: чего вы ждёте с нетерпением, когда идёте на работу? Что заставило бы вас задуматься об уходе? Что бы вы изменили в своей роли, если бы могли? Чувствуете ли вы, что ваш вклад ценят? Что удержало бы вас здесь на ближайшие несколько лет?

Прощупывайте также рост и поддержку: учитесь ли вы и развиваетесь ли так, как хотите? Есть ли что-то, что мешает вам работать наилучшим образом? Что я могу делать лучше как ваш руководитель? Цель — раскрыть как магниты, удерживающие человека, так и раздражители, которые могут его оттолкнуть. Слушайте несказанное так же, как и сказанное. Вы можете дополнить эти беседы коротким конфиденциальным опросом вовлечённости сотрудников, чтобы заметить темы по всей команде, которые индивидуальные интервью могут упустить.

Как вести беседу

Обычно интервью удержания ведёт руководитель, поскольку отношения с руководителем — сильнейший фактор удержания. Подготовьте короткий список вопросов, но сохраняйте разговорный тон, а не заученный по сценарию. Большую часть времени слушайте и подавляйте желание защищаться или объяснять тревоги. Смысл в том, чтобы понять, а не победить.

Делайте заметки и, что особенно важно, не обещайте того, чего не можете выполнить. Пообещать слишком много, а затем не выполнить хуже, чем не спрашивать вовсе. Завершите, подытожив услышанное и согласовав дальнейшие шаги. Достоверность всего мероприятия зиждется на том, что происходит после окончания разговора.

Обучайте руководителей, для которых это в новинку, ведь слушать, не переходя в оборону, — это навык. Согласованный набор вопросов, взятый из многократно используемого шаблона HR-опроса, помогает руководителям сохранять сосредоточенность и позволяет организации замечать закономерности во множестве бесед.

Действия на основе услышанного

Интервью удержания укрепляет доверие, только если ведёт к действию. Некоторые проблемы способен решить сам руководитель, например скорректировать нагрузку, предложить амбициозный проект или улучшить признание. Другие носят системный характер и должны обобщаться и передаваться выше, например повторяющиеся тревоги об оплате, карьерных путях или гибкости на рабочем месте.

Отслеживайте темы по всем интервью, чтобы отличать разовую жалобу от широко распространённого риска. Когда вы вносите изменение из-за того, что сказали сотрудники, скажите об этом. Именно видимое доведение до конца превращает интервью удержания из приятного ритуала в подлинный инструмент удержания. Быстрорастущие команды, такие как SaaS-стартапы, где каждого ключевого сотрудника трудно заменить, часто находят интервью удержания одной из самых действенных практик удержания, которые они могут перенять.

Часто задаваемые вопросы

Как часто мне следует проводить интервью удержания? Один-два раза в год привычно для большинства должностей, с дополнительными беседами после крупных изменений или для сотрудников с более высоким риском ухода. Главное — постоянство, а не ожидание тревожных сигналов.

Кто должен проводить интервью удержания? Обычно непосредственный руководитель, поскольку эти отношения сильнее всего влияют на удержание. В некоторых случаях их проводит HR-партнёр или руководитель более высокого уровня, чтобы поощрить откровенность о самом руководителе.

Интервью удержания — это то же, что и оценки эффективности? Нет. Оценки эффективности оценивают сотрудника, тогда как интервью удержания сосредоточены на опыте и мотивах сотрудника. Их разделение не даёт разговору ощущаться как оценка.

Что делать, если сотрудник поднимает проблему, которую я не могу решить? Будьте честны. Признайте тревогу, объясните, что находится и что не находится в вашей власти, и передайте системные проблемы выше. Искренность порождает больше доверия, чем пустые обещания, а обобщение тревог со временем может привести к более крупным переменам.